Führungskraft: Klare Ansagen statt leisem Abtauchen

Online-Artikel WirtschaftsBlatt.at vom 22.01.2015

Drumherum reden ist nicht mehr, Klartext ist angesagt: „Mangelt es einem Mitarbeiter an Potential, muss die Führungskraft das rasch und klar ansprechen“, sagt Hannes Aigner, seit fast 20 Jahren Abteilungsleiter Personal der Tiroler Sparkasse und Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Management Center Innsbruck. Gefragt ist der „intelligente Optimierer“, nicht mehr der „intelligente Fleißige“. Jeder fünfte Manager wird das nicht schaffen.

WirtschaftsBlatt: Was müssen Führungskräfte 2015 können, um im Job zu bleiben?

Hannes Aigner: Die große Herausforderung heißt: Fokussierung auf das Wesentliche.

War das nicht schon bisher so?

Aigner: Ja, aber jetzt wird es das entscheidende Thema. Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren rationalisiert und ihren Mitarbeiterstand reduziert. Zu glauben, mit weniger Mitarbeitern die bisherigen und zusätzlichen Aufgaben in noch besserer Qualität und schnellerer Zeit erledigen zu können, ist eine Illusion, das wird nicht funktionieren.

Also was tun?

Aigner: Klare Prioritäten setzen und fokussieren: Führungskräfte müssen die wesentlichen Aufgaben erkennen und diese entsprechend gewichten. Und auch den Mut haben, andere Aufgaben wegzulassen oder zumindest zu vereinfachen.

Was bedeutet das konkret?

Aigner: Führungskräfte werden nicht mehr die „intelligenten Fleißigen“ sein, sondern „intelligente Optimierer“. Sonst rennen sie mit Volldampf in den Burnout.

Zum Beispiel?

Aigner: Der Vertrieb muss sich auf die Themen fokussieren, die den größten Nutzen und die bestmögliche Qualität für den Kunden bieten. Wir als Personalabteilung werden uns stärker darauf konzentrieren, Business Partner für das Management zu sein. Supportleistungen wie die Personalverrechnung oder das Ausbildungssystem sind die Basis, die müssen einfach funktionieren. Aber wir sind stärker als bisher gefordert, auch die strategische Entwicklung des Unternehmens mitzugestalten. Dazu gehört auch, Führungskräfte bei der Umsetzung zu unterstützen, etwa durch Teamklausuren oder die Begleitung bei Veränderungsprozessen.

Wie lässt sich diese Fokussierung dann umsetzen?

Aigner: Führungskräfte müssen mit den Mitarbeitern klare Rahmenziele vereinbaren und diese auch einfordern. Ebenso mangelndes Potential rasch ansprechen und entsprechende Maßnahmen treffen.

Der Ton wird also rauer?

Aigner: Nein, es wird nur deutlich mehr Klartext gesprochen als bisher. Aber das kann und soll auch in einer wertschätzen und konstruktiven Art geschehen. Mitarbeiter schätzen es durchaus, wenn in einem gemeinsamen Gespräch klar gesagt wird, was von ihnen erwartet wird.

Wie kündige ich jemand „konstruktiv“?

Aigner: Eine Trennung ist der absolut letzte Schritt. Viele Probleme lassen sich lösen, in dem Aufgaben des einzelnen Mitarbeiters angepasst oder verschoben werden oder der Mitarbeiter in eine Funktion wechselt, welche zu seinem Potential passt – hier ist das Placement der Personalabteilung immer stärker gefordert.

Steigt der Druck auf Führungskräfte, schneller zu handeln?

Aigner: Klarheit und Konsequenz im Verhalten jeder Führungskraft werden wichtiger. Wenn das Potential bei einem Mitarbeiter nicht vorhanden ist, muss das angesprochen werden. Um das wertschätzend zu machen, gehört auch soziale Kompetenz, die wir bei der Tiroler Sparkasse in entsprechenden Workshops schulen.

Schafft das jede Führungskraft?

Aigner: Wir haben vor 15 Jahren Mitarbeitergespräche zur Zielvereinbarung und Beurteilung eingeführt, damit ist rund ein Viertel der Führungskräfte nicht zurechtgekommen. Mit der verstärkten Anforderung, klar, konsequent und wertschätzend Leistung und Potential einzufordern, erreichen wir der nächste Level. Realistisch betrachtet werden das 20 Prozent der Führungskräfte nicht schaffen. Wir sind hier aber schon weit in der Umsetzung.

Was geschieht mit denen, die diesen nächsten Level nicht schaffen?

Aigner: Sie wechseln in eine passende Funktion, z.B. gehobener Kundenbetreuer oder Spezialist, in Einzelfällen kommt es auch zur Trennung. Wir haben das großteils in den letzten zwei Jahren bereits umgesetzt. Wichtig ist uns dabei, dass der Wechsel in eine andere Abteilung oder Filiale erfolgt, da sonst die ehemalige und neue Führungskraft in einen Rollenkonflikt geraten.

Kommt auch zunehmend Druck von unten, Problemfälle anzusprechen? In einer auf fünf Mitarbeiter reduzierten Einheit ist es schwer, jemand mitzuschleppen, der die Anforderungen nicht erfüllt.

Aigner: Es ist eine Folge der Rationalisierung, dass es hier praktisch keinen Spielraum mehr gibt. Heikel ist es dann, wenn ein Mitarbeiter kein ausreichendes Potential für seine Funktion hat und nur durch extrem viel Einsatz seine Ziele erreicht – dann besteht verstärkt die Gefahr eines Burnout, weshalb eine Aufgabenveränderung oder Versetzung notwendig sind. Wenn damit zusammenhängend die Leistung nicht erbracht und das Team eingebremst wird, muss die Führungskraft ebenso rasch reagieren, damit aus einem schlichten Konflikt nicht ein Mobbing wird – dazu steht auch eine interne Mobbing-Beauftragte den Mitarbeitern zur Verfügung.

Zur Person

Mag. Hannes Aigner ist seit 1996 Leiter der Personalabteilung der Tiroler Sparkasse. Er ist ausgebildeter Pädagoge, hat das Lehramt für Psychologie, Pädagogik, Philosophie, Geschichte und Sozialkunde studiert und eine Ausbildung als Sozialpädagoge absolviert. Als Human Ressource-Experte ist er Lehrbeauftragter am Management Center Innsbruck, Mitglied des Bildungspolitischen Beirates der Österreichischen Sparkassen und nebenberuflich als Trainer und Coach tätig.

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Organisationsprinzipien für Teams

Wer die folgenden Prinzipien in seine „innere Landkarte“ aufnimmt kann sich sicher sein, dass sich diese auf seine Teamarbeit positiv auswirken!

In Fachbüchern über Organisationsaufstellung finden Sie diese Prinzipien. Ich habe versucht, die meistens 9 Prinzipien auf 6 Prinzipien zu verdichten und als Folien (Fotos von fotolia.de) zu gestalten. Wer sich gerne zum Thema vertiefen möchte, dem empfehle ich das Einführungsbuch von Kristine Erb, Die Ordnungen des Erfolgs: Einführung in die Organisationsaufstellung.

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Mein Verständnis als Coach und Trainer

(c) fotolia.de

Aus systemischer Sicht verfügt jeder Mensch über seine eigene innere Landkarte, die ich nicht verändern kann. Verhaltensmuster der eigenen Persönlichkeit haben eine hohe Stabilität. Diese Muster verändern sich nur durch starke emotionale Erschütterungen oder sich häufig wiederholende emotionale Erfahrungen. Entwicklung und Lernen geschieht daher immer auf Seiten der Individuen. Ich kann im Idealfall passende Rahmenbedingungen schaffen – die Entdeckung neuer Berge, Täler und Seen liegt jedoch immer beim einzelnen Menschen selbst!

Ein aus meiner Sicht didaktisch gelungenes Training berücksichtigt eine Verteilung von je einem Drittel Input, Austausch und Reflexion.

Überzeugt von einem „Lernen in Freiheit“ ist es im Sinne von Carl Rogers mein Ziel, „… die Lernenden ein Stück ihres Weges zu begleiten, zu sensibilisieren, gemeinsam für sie relevante Themen und Arbeitsformen auszuwählen und mögliche Wege und Erkenntnisse aufzuzeigen und auszuprobieren.“

Generell bemühe ich mich um eine systemische Sichtweise, da dieser Ansatz ganzheitlich und achtsam mit Menschen und deren individuellen Sichtweisen umgeht.

Zum Thema Entwicklung halte ich es mit Sonja Radatz: „Wir können lediglich Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen, damit die Betreffenden sich vielleicht oder hoffentlich selbst entwickeln können. Wir können sie provozieren, sie begleiten, ihnen Anleitung geben, mit ihnen reflektieren – aber die Entwicklung passiert, wenn überhaupt, immer auf deren Seite, in deren Geschwindigkeit, mit dem Inhalt, den diese ihr geben, mit der Ausrichtung, die diese für sich festlegen.“

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Führungskraft als Coach – die gelebte Haltung zählt!

Die Aufgaben als Coach kennt (fast) jede Führungskraft. Häufig wird Coaching jedoch nur als Unterstützen oder Helfen interpretiert. Solche Führungskräfte sehen sich selbst gerne als Förderer und sind meist gerade deswegen Verhinderer.

Coaching aus meiner Sicht ist eine täglich gelebte Haltung der Führungskraft gegenüber allen MitarbeiterInnen. Es bedarf einer klaren Einstellung und Regeln, ohne die kein „wirksames“ Coaching stattfinden kann. Meine Folien zum Thema – Fotos von (c) fotolia.de:

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Systemische Intervention (auch) für Führungskräfte

Führungskräfte führen eine Vielzahl an Mitarbeitergesprächen. Abgesehen von wenigen „Naturtalenten“ benötigen Führungskräfte erlernbare Werkzeuge für eine professionelle Gesprächsführung.

Ich möchte Ihnen die systemische Intervention vorstellen, welche den Fokus auf die Problemlösungskraft der MitarbeiterInnen richtet. Die Fragen sind zwar einfach, die Anwendung dieser zum Teil sehr mächtigen systemischen Interventionen müssen Sie sich gut überlegen: Antworten können persönliche, tiefer liegende Probleme sichtbar machen, die je nach Situation schwer wieder auf die berufliche Sachebene zurückgeführt werden können. Verwenden Sie diese Fragen daher mit Vorsicht und vor allem mit hoher Wertschätzung und Sensibilität gegenüber Ihren Mitarbeitern. Fotos von (c) fotolia.de

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Niemand nimmt sich die Zeit, der zu werden, der er ist

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Sean Penn

Interview DIE ZEIT 05.2008
zum Film „Into the Wild“

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Wenn ich mein Leben noch einmal leben könnte

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Ich würde nicht so perfekt sein wollen, ich würde mich mehr entspannen.

Ich wäre ein bisschen verrückter, als ich es gewesen bin, ich würde viel weniger Dinge so ernst nehmen.

Ich würde nicht so gesund leben.

Ich würde mehr riskieren, würde mehr reisen, Sonnenuntergänge betrachten, mehr bergsteigen, mehr in Flüssen schwimmen.

Ich war einer dieser klugen Menschen, die jede Minute ihres Lebens fruchtbar verbrachten.

Freilich hatte ich auch Momente der Freude, aber wenn ich noch einmal anfangen könnte, würde ich versuchen, nur mehr gute Augenblicke zu haben.

Falls Du es noch nicht weißt, aus diesen besteht nämlich das Leben; nur aus Augenblicken; vergiss nicht den jetzigen.

Wenn ich noch einmal leben könnte, würde ich von Frühlingsbeginn an bis in den Spätherbst hinein barfuß gehen.

Und ich würde mehr mit Kindern spielen, wenn ich das Leben noch vor mir hätte.

Aber sehen Sie … ich bin 85 Jahre alt und weiß, dass ich bald sterben werde.

Jorge Luis Borges

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