Führungskraft: Klare Ansagen statt leisem Abtauchen

Online-Artikel WirtschaftsBlatt.at vom 22.01.2015

Drumherum reden ist nicht mehr, Klartext ist angesagt: „Mangelt es einem Mitarbeiter an Potential, muss die Führungskraft das rasch und klar ansprechen“, sagt Hannes Aigner, seit fast 20 Jahren Abteilungsleiter Personal der Tiroler Sparkasse und Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Management Center Innsbruck. Gefragt ist der „intelligente Optimierer“, nicht mehr der „intelligente Fleißige“. Jeder fünfte Manager wird das nicht schaffen.

WirtschaftsBlatt: Was müssen Führungskräfte 2015 können, um im Job zu bleiben?

Hannes Aigner: Die große Herausforderung heißt: Fokussierung auf das Wesentliche.

War das nicht schon bisher so?

Aigner: Ja, aber jetzt wird es das entscheidende Thema. Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren rationalisiert und ihren Mitarbeiterstand reduziert. Zu glauben, mit weniger Mitarbeitern die bisherigen und zusätzlichen Aufgaben in noch besserer Qualität und schnellerer Zeit erledigen zu können, ist eine Illusion, das wird nicht funktionieren.

Also was tun?

Aigner: Klare Prioritäten setzen und fokussieren: Führungskräfte müssen die wesentlichen Aufgaben erkennen und diese entsprechend gewichten. Und auch den Mut haben, andere Aufgaben wegzulassen oder zumindest zu vereinfachen.

Was bedeutet das konkret?

Aigner: Führungskräfte werden nicht mehr die „intelligenten Fleißigen“ sein, sondern „intelligente Optimierer“. Sonst rennen sie mit Volldampf in den Burnout.

Zum Beispiel?

Aigner: Der Vertrieb muss sich auf die Themen fokussieren, die den größten Nutzen und die bestmögliche Qualität für den Kunden bieten. Wir als Personalabteilung werden uns stärker darauf konzentrieren, Business Partner für das Management zu sein. Supportleistungen wie die Personalverrechnung oder das Ausbildungssystem sind die Basis, die müssen einfach funktionieren. Aber wir sind stärker als bisher gefordert, auch die strategische Entwicklung des Unternehmens mitzugestalten. Dazu gehört auch, Führungskräfte bei der Umsetzung zu unterstützen, etwa durch Teamklausuren oder die Begleitung bei Veränderungsprozessen.

Wie lässt sich diese Fokussierung dann umsetzen?

Aigner: Führungskräfte müssen mit den Mitarbeitern klare Rahmenziele vereinbaren und diese auch einfordern. Ebenso mangelndes Potential rasch ansprechen und entsprechende Maßnahmen treffen.

Der Ton wird also rauer?

Aigner: Nein, es wird nur deutlich mehr Klartext gesprochen als bisher. Aber das kann und soll auch in einer wertschätzen und konstruktiven Art geschehen. Mitarbeiter schätzen es durchaus, wenn in einem gemeinsamen Gespräch klar gesagt wird, was von ihnen erwartet wird.

Wie kündige ich jemand „konstruktiv“?

Aigner: Eine Trennung ist der absolut letzte Schritt. Viele Probleme lassen sich lösen, in dem Aufgaben des einzelnen Mitarbeiters angepasst oder verschoben werden oder der Mitarbeiter in eine Funktion wechselt, welche zu seinem Potential passt – hier ist das Placement der Personalabteilung immer stärker gefordert.

Steigt der Druck auf Führungskräfte, schneller zu handeln?

Aigner: Klarheit und Konsequenz im Verhalten jeder Führungskraft werden wichtiger. Wenn das Potential bei einem Mitarbeiter nicht vorhanden ist, muss das angesprochen werden. Um das wertschätzend zu machen, gehört auch soziale Kompetenz, die wir bei der Tiroler Sparkasse in entsprechenden Workshops schulen.

Schafft das jede Führungskraft?

Aigner: Wir haben vor 15 Jahren Mitarbeitergespräche zur Zielvereinbarung und Beurteilung eingeführt, damit ist rund ein Viertel der Führungskräfte nicht zurechtgekommen. Mit der verstärkten Anforderung, klar, konsequent und wertschätzend Leistung und Potential einzufordern, erreichen wir der nächste Level. Realistisch betrachtet werden das 20 Prozent der Führungskräfte nicht schaffen. Wir sind hier aber schon weit in der Umsetzung.

Was geschieht mit denen, die diesen nächsten Level nicht schaffen?

Aigner: Sie wechseln in eine passende Funktion, z.B. gehobener Kundenbetreuer oder Spezialist, in Einzelfällen kommt es auch zur Trennung. Wir haben das großteils in den letzten zwei Jahren bereits umgesetzt. Wichtig ist uns dabei, dass der Wechsel in eine andere Abteilung oder Filiale erfolgt, da sonst die ehemalige und neue Führungskraft in einen Rollenkonflikt geraten.

Kommt auch zunehmend Druck von unten, Problemfälle anzusprechen? In einer auf fünf Mitarbeiter reduzierten Einheit ist es schwer, jemand mitzuschleppen, der die Anforderungen nicht erfüllt.

Aigner: Es ist eine Folge der Rationalisierung, dass es hier praktisch keinen Spielraum mehr gibt. Heikel ist es dann, wenn ein Mitarbeiter kein ausreichendes Potential für seine Funktion hat und nur durch extrem viel Einsatz seine Ziele erreicht – dann besteht verstärkt die Gefahr eines Burnout, weshalb eine Aufgabenveränderung oder Versetzung notwendig sind. Wenn damit zusammenhängend die Leistung nicht erbracht und das Team eingebremst wird, muss die Führungskraft ebenso rasch reagieren, damit aus einem schlichten Konflikt nicht ein Mobbing wird – dazu steht auch eine interne Mobbing-Beauftragte den Mitarbeitern zur Verfügung.

Zur Person

Mag. Hannes Aigner ist seit 1996 Leiter der Personalabteilung der Tiroler Sparkasse. Er ist ausgebildeter Pädagoge, hat das Lehramt für Psychologie, Pädagogik, Philosophie, Geschichte und Sozialkunde studiert und eine Ausbildung als Sozialpädagoge absolviert. Als Human Ressource-Experte ist er Lehrbeauftragter am Management Center Innsbruck, Mitglied des Bildungspolitischen Beirates der Österreichischen Sparkassen und nebenberuflich als Trainer und Coach tätig.

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